本文是一篇管理論文，本文在研究分析上還有所欠缺。2020年可以說是一個成就年，在2020年，全面建成小康社會的目標進入收尾階段，十三五規劃也成功進行，實現第一個百年目標，十四五規劃在
第一章 緒論
1.1 研究背景
從宏觀視角看，政策等外部環境將影響著未來的電力行業；從企業的視角看，供電服務產業鏈面臨的變化影響巨大。
1.1.1 “碳達峰、碳中和”兩會精神的重要意義
2021年3月5日，碳中和、碳達峰被確定為政府工作重點是在第十三屆全國人民代表大會第四次會議上的政府工作報告上，中國需要在2030年碳排達到峰值，2060年達到中和（通過造林減排等抵消）。
而“碳達峰、碳中和”兩會精神產生的背景有兩個：一是我國加入氣候保護國際條約。我國于1992年11月7日加入《聯合國氣候變化框架公約》，其針對發達國家和發展中國家控制溫室氣體排放規定了不同的義務以及履行義務的程序。2003年生效的《京都議定書》和2012年生效的《多哈修正案》要求相關國家整體在2008年至2012年間其年均溫室氣體排放總量應在1990年基礎上至少減少5%，在2013年至2020年應至少減少18%。2016年我國加入《巴黎協定》成為第23個締約國。
二是我國提出“碳達峰、碳中和”目標。作為《公約》成員國之一，我國積極承擔減排義務。截至2019年底我國非化石能源占能源消費比重達到15.3%，碳強度較2005年降低約48.1%。2020年9月習近平主席在第七十五屆聯合國大會上首次宣示兩大雙碳指標，中國的承諾被世界各國看作最有力的減排承諾這些前提下，也將順利開展。
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1.2 研究目的與創新
1.2.1研究目的與意義
從宏觀上看，電力企業值得被研究。相關研究成果可為同行企業管理者、價值鏈相關行業、消費者提供建議。近些年，關于“電力體制改革”對電力企業商業模式的影響的研究日益增多，但對“雙碳”目標下電力企業商業模式創新與重構的文獻并不多見。遇突發事件時企業沒有相關理論指引，將導致企業束手無策，無法及時應對。因此本文研究的研究目的與意義在于：
1.創新與重構“雙碳”目標下，通過政策解讀，提示電力企業運用現代商業模式轉變思維理念，定義新價值增值要義；立足數據升級、科技革命、場景變更等多因素，解析企業如何通過從傳統向資源集合優勢轉變；
2.提煉成功商業模式的要素，明確輸入與輸出的方法路徑，以思維圖、框架的形式陳列決定經營策略的內容、方向、對象的要素，以供相關研究者參考、升級創新重構商業模式；
3.選用商業模式描繪模型對M市供電公司現有商業模式進行優化設計，最終提出可供實施的經營策略,以期在M市供電公司現有業務的基礎上對其商業模式進行梳理優化。用一系列要素和關系邏輯闡明M市供電公司及所在行業的商業邏輯，提出創新的模式。為該公司制定相匹配的應對策略，使其走出經營困境，掌握改革方向，為持續發展打下基礎并搶占制高點。
1.2.2創新點
商業模式的創新。商業模式的創新在于如何建立企業贏利的一整套方法，其研究角度有：產品、運營、成本與盈利、保護機制、啟動方式、財務策略等。本文主要從產品與服務的角度對M公司的商業模式進行創新。商業模式是一種較為寬泛的、可被元素描述的、可簡化的邏輯。企業要創造價值不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。商業模式從某種角度看是一種更宏觀整體的研究方向。它包含了盈利模式，而更寬泛，盈利模式的專項研究則更加聚焦。而商業模式的創新則是把新的邏輯引入生產的組織為客戶和自身進行新增值，研究內容包括多個商業模式構成元素的變化以及元素間關系或者機制動力變化。
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第二章 理論基礎與文獻綜述
2.1 “雙碳”戰略目標
碳達峰、碳中和統稱為“雙碳”目標，起源于1997年，國內最早的文獻始見于2007年。它源于京都協定等世界性協定，而今日限碳已經發展到了一定的階段，有了深刻的影響，甚至衍生出了碳信托、碳交易等金融貿易體系，對市場影響巨大。本文創新于選擇了2021年新政策主題“雙碳”目標作為背景，將其輸入面臨巨大變革的電力企業的商業模式這一研究主體。本文分析前人未結合的維度進行探究，同時力圖資料更具可靠性、角度更新穎。
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嚴謹的政策分析研究“雙碳”作為一個政府發向全社會的目標所釋放出的信號需一個完整閉環的分析。本文采用梁鶴年教授的S-CAD政策分析模型的框架，在價值觀（Value）、目的（Goal)、手段(Strategy)、預期結果(Result)四個步驟并結合“雙碳”目標近期的政策文件、重要會議精神對“雙碳”目標對電力行業帶來的改變進行解讀，并將分析結果與包含但不僅限于M公司企業管理部、市場部、生產設備部、計量中心等部門管理人員的資深電力行業從業者進行探究，確保政策分析與公司整體運營情況及未來環境相符。
S-CAD是對公共政策作全方位解讀的工具。從一個選定的觀點出發，系統分析政策的依賴性、一致性和充分必要性。每一個政策都有其目的，目的后的深層含義是其價值觀，是宏觀的立場。每一個政策都有其手段，行動是手段，手段的下一級是其結果，所以每一個政策都有四個元素V,G,B,R。每一個元素當然可以有非常多的細分，比如B1，B2，B3;可能G1，G2，G3;可能S1，S2，S3；還有可能是R1，R2，R3。
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2.2 商業模式理論
數十年以來，國內外學者在各自研究中對商業模式提出了大量的觀點，商業模式成為國內外成為經濟學界、企業界、金融界研究的熱門。
亨利·伽思柏(2003)認為：商業模式一共包含六個部分，一是確定價值任務，在商業模式中銷售需給客戶制造價值產出，獲得相應的價值主張；二是實行針對性營銷，通過對不同目標用戶特點細分市場制定方案；三是確立企業在價值鏈中地位，探清企業身處的價值鏈結構及企業在常態化運轉中的重要合作對象；四是明確如何創造價值，使公司創造可觀的利潤空間才是商業模式的成功，從而獲取穩定可靠的現金流；五是明確企業在價值鏈中所處的位置，區別于第三步，這是要求企業認清企業自身優勢，揚長避短，通過自身與潛在的競爭者的比較確定具有競爭力的核心資源；六是活用商業模式的幾大要素，為了在市場中獲得成功的營銷，必須明確企業在競爭中需要采取的措施，制定相應方案。
學者原磊(2007)認為商業模式究其本質是企業的價值創造的內在邏輯。他提出企業價值創造邏輯、客戶價值創造邏輯和合作伙伴價值創造邏輯組成價值創造邏輯觀點。
李振勇(2009)則提出商業模式創新與設計分為五步：一是發掘客戶潛力,即對客戶未被滿足的需求進行發現;二是認定清楚價值主張,明確企業的戰略定位;三是建立盈利模型,為企業增加利潤空間;四是公司要通過整合,價值資源鏈最終形成核心競爭優勢,在市場中處于上游;五是公司必須擁有正確完備的實現路徑,從而明確自身的發展方向及具體措施。
魏煒、朱武祥(2009)向世人提供了“魏朱六要素商業模式”，他們認為商業模式本質上是交易的一種結構，提出了商業模式為利益相關者們相互之間交易結構的看法。“魏朱六要素商業模式”分為六個部分，它們分別是：企業定位、企業業務系統、關鍵的資源與能力、現金流的結構、盈利的模式以及企業的價值。其中，商業模式的核心概念是業務系統，它決定交易結構的關系、角色和構型。定位解決利益相關者們的需求實現路徑問題；盈利模式解決交易方們的收支方式與來源的實現問題；關鍵資源能力著重于幾個重要能力和資源支撐起交易結構，而現金流結構關注不同時序中現金流占比；企業的價值則是作為商業模式搭建、創新目標以及最后實現的結果。其中，盈利模式、定位、現金流結構、關鍵資源能力四個要素表征業務系統的不同側面。
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第三章 M公司商業模式現狀分析 ................................ 24
3.1 “雙碳”目標政策解讀 ....................................... 24
3.2 M公司概況 .......................................... 32
3.3 M公司存在問題 ..................................... 33
第四章 M公司SWOT分析 ................................. 49
4.1 優勢（Strengths） ............................... 49
4.2 劣勢（Weaknesses） ............................. 51
4.3 機會（Opportunities） ................................ 52
第五章 M公司商業模式創新分析 ..................... 56
5.1 歸納的原理 .................................................. 56
5.2 歸納的結果 ......................................... 59
5.3 M公司的企業特征匹配商業模式 .................... 63
第五章 M公司商業模式創新分析
5.1 歸納的原理
成功的商業模式以一定量存在且為人熟知，創造性的模仿和重組是公司在開展新業態創新模式設計時的關鍵。模仿和重組的關鍵在于抓住核心特征、商業模式創造者的底層思維邏輯。方法為將《商業模式創新設計大全》中以及其他成熟的商業模式的核心底層思維進行理解，解讀已經應用的企業案例或線下觀察調研，總結出商業模式的幾個要素點，抓住了這幾個控制點，企業如何享受到這種模式帶來的好處。然后反復推演，優化，通過窮舉反例驗證，最終得到結論。
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以訂購模式（subscription）為例，它的核心邏輯是制造已買的事實，結合上圖商業模式特征的總結過程進行闡述。本文列舉一案例以展示推演過程。
案例：瑞士的電商BlackSocks公司，提供襪子訂閱服務，在網站上按季度或年訂閱。具有商業頭腦的創始人意識到不同工作的文化和時尚規范差異很大。對工作繁忙的職場男士來說，每天根據服裝來搭配襪子，是一件麻煩又費時的事。市場上那些襪子質量參差不齊并不能彰顯出生活品質。對襪子這種差異不大，磨損的原因需要定期采購，重量近似紙張，寄送成本極低的產品。他們創先地給訂閱的顧客每個季度送出3-6雙，根據季節、不同場合進行調整，并允許提前反饋需求。為消費者提供極大便利性，也節約了成本。平均每雙節約了30%-40%的成本費用。模式成熟之后，這家公司為來自75國家的客戶每年提供75萬雙襪子，并延伸襯衫、T恤市場，取得非常成功的業績。其商業模式的好處在于避免讓用戶一次一次去購買和篩選（選擇困難、成本），主動為用戶挑選符合的產品，定期交付，對企業，則可以先拿到現金，壓低售價，保持長期利潤，并且鎖定用戶。類似的企業有：野獸派公司的訂花服務，蘭蔻的新產品試用裝推送；類似可實施的行業有：剃須刀、紙尿布、電話費的預付費包月套餐、公共交通卡月票套票等等。
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第六章 結論與展望
6.1 主要結論
本文通過調查研究法和理論分析法，運用SWOT模型、九要素模型以及商業模式庫特征匹配的分析，創新地使用了多種工具結合地方法將進行商業模式創新的研究。得出了對M市供電公司具體的、有方向指引性的十點經營策略。策略具體內容如下：
（1）客戶數據杠桿化模式
順勢而為，借勢而進，造勢而起，乘勢而上。既然數字化成為趨勢，如果不治理好數據質量，將損失更多盈利機會與已有的市場份額，那么何不將其作為競爭的利器，把數據看成商業石油而不是累贅的公司，是慧眼識珠的。技術層面，通過云計算、物聯網、數據中臺和計算平臺、孿生、數據挖掘、數據圖譜等建立大數據平臺，分析用戶用電行為。將這些數據一方面可以與銀行、公安交互，用于用電信用金融證明、犯罪行為稽查，分別賺取服務費、提高信譽和品牌形象。
實施層面，可以用于做市場分析與精準推廣、提高企業競爭力，推廣、發現維度之間關系，開發企業商業潛在能力獲取更多元化的客戶，排擠競爭對手于市場外（建立護城河）、滿足更復雜的電力服務場景。
（2）共享收入模式
首先儲能基本的一個盈利模式是峰谷價差套利。但目前，儲能的可靠盈利不僅需要特定的、可靠的技術支持，以保障高轉化率與低損耗率、同時，在健全市場機制方面，也需要將峰谷價差擴大、參與各類輔助服務儲能調頻性能優異，調頻動作快、深度大，推動建立按效果付費的輔助服務補償機制。
第二點是要容量價格機制。儲能應該實施兩部制電價：即：能量價格+容量價格。容量價格實施對象是電網側儲能和用戶側儲能?？紤]儲能容量和功率成本分攤，將其納入輸配電價成本回收中，分攤給電網、用戶與新能源。
參考文獻（略）